Phương châm quản lý của nhà sáng lập 7-Eleven Nhật

[Kasumi]

Nói về sự thành công của 7-Eleven Nhật, không thể không nhắc đến Hirofumi Suzuki - nhà sáng lập thực sự của 7-Eleven Nhật, và là người nắm quyền lãnh đạo công ty với cương vị là Chủ tịch.


http://i1104.photobucket.com/albums/h326/Kasumi_JPN/slot6/suzuki-1.jpg
Có thể gọi Hirofumi Suzuki (trái) là "người sáng lập" 7-Eleven Japan

Suzuki tốt nghiệp trường Đại học Chuo và làm việc ở Tohan Corp. trước khi gia nhập Công ty Ito-Yokado vào năm 1963. Tại Ito-Yokado, ông được bổ nhiệm vào bộ phận quản lý mặc dù không có chút kinh nghiệm gì về kinh doanh.

Suzuki đã thương lượng với Southland Ice (công ty sáng lập thương hiệu 7-Eleven) để họ liên kết với Ito-Yokado tại thị trường Nhật, và rồi giữ vai trò điều hành việc quản lý 7-Eleven Nhật từ khi thành lập cho đến nay.

Ông thường nói rằng nền tảng cơ bản của việc quản lý là một sự “đáp ứng nhu cầu thay đổi” và “tự cải tổ”. Thật thú vị là ông luôn đòi hỏi một hệ thống lãnh đạo có quyền quyết định từ trên xuống dưới, trong khi đó lại hết lòng tán thành năng lực của một bộ máy tổ chức dàn trải.

Chúng ta có thể tìm thấy bản chất phương châm quản lý của 7-Eleven Nhật trong các câu nói của ông:

• Quan niệm quản lý của tôi là phải nhanh chóng đáp ứng nhu cầu đổi mới trong bất kỳ hoàn cảnh nào.

• Vấn đề quan trọng là phải có khả năng thay đổi cách suy nghĩ của bạn nhằm đáp ứng nhu cầu thay đổi đó.

• Chỉ bằng sự cải tổ thì các cửa hàng và công ty mới có thể quản lý kinh doanh thành công một cách chắc chắn nhất.

• Điều quan trọng để tiếp tục công việc kinh doanh mà người khác bỏ cuộc vì thiếu cơ hội kinh doanh là tạo ra một công việc kinh doanh mới bằng cách bỏ đi lối tư duy kinh doanh cũ.

• Tình trạng kinh doanh trước đây cần phải hủy bỏ, vì kinh nghiệm thành công trong quá khứ sẽ không giúp gì cho hiện tại.

• Ngoài việc đáp ứng nhu cầu thay đổi, trong kinh doanh, còn cần phải suy nghĩ khách hàng đang tìm kiếm gì và chúng ta phải làm gì.

• Vào thời điểm khi cần có sự thay đổi, mọi thứ không thể thay đổi nếu không có quyết định đồng bộ.

• Một người lãnh đạo nên tự nhận thức và có khả năng đánh giá việc quản lý kinh doanh của mình một cách khách quan.

• Dự đoán cho những năm sắp tới và lên kế hoạch dựa trên dự đoán đó chỉ làm cho người ta khó lòng có những thay đổi.

Suzuki cho rằng khái niệm về việc đặt hàng chuẩn xác dựa trên nguyên tắc quản lý từng mặt hàng nên được đặt làm nền tảng cho công việc kinh doanh bán lẻ, và POS là công cụ để thực hiện chức năng này. Ông đã nói:

• Đối với kinh doanh bán lẻ, điều quan trọng nhất là tự chủ việc đặt hàng.

• Luôn luôn cần đưa ra một giả thuyết, thực hiện và kiểm tra kết quả.

• POS chỉ đơn thuần là công cụ kiểm tra giả thuyết được đưa ra.

• Nắm bắt xu hướng bán các loại hàng hóa đơn lẻ và phân tích kỹ mối quan hệ nhân quả và phải xử lý tình hình.

• Những biện pháp về việc làm cách nào để khỏi bị mất cơ hội kinh doanh sẽ liên quan trực tiếp với hiệu quả kinh doanh.

Suzuki thường xem xét triển khai những mặt hàng kinh doanh khác biệt với các đối thủ, ngay cả trên thị trường cung vượt quá cầu, nhằm loại bỏ sự cạnh tranh không cần thiết. Ngoài ra, ông còn đặt câu hỏi cho ý tưởng “gia tăng việc phân loại sản phẩm theo nhu cầu tiêu dùng” và quả quyết rằng việc thu hẹp sản phẩm liên quan đến giá trị là rất quan trọng. Quan điểm của ông là:

• Trong tình hình cung vượt quá cầu, cần phải điều hành bộ máy kinh doanh trên quan điểm của người tiêu dùng.

• Cần phải sâu sát, hiểu rõ người tiêu dùng và cảm nhận được những gì họ cần để có thể đáp ứng được nhu cầu đó.

• Sự đa dạng hóa quá mức sẽ dẫn đến việc tạo ra những sản phẩm định kiến bởi sự tưởng tượng ích kỷ của nhà sản xuất và người bán.

• Trong trường hợp đa dạng hóa, cần thu hẹp trong giới hạn những sản phẩm có thể bán được tốt nhất.

• Xu hướng tiêu dùng đang có khuynh hướng thiên về chất lượng của sản phẩm hơn là giá cả của sản phẩm.

• Nếu không có chất lượng, khó đạt được kết quả về số lượng như mong muốn.


Nguồn: nhuongquyenvietnam.com

[Kasumi]

Bí quyết phát triển sản phẩm mới của 7-Eleven Nhật

7-Eleven được thành lập năm 1927 với cái tên “Bán nhanh“, từ ý tưởng của Công ty Southland Ice tại Dalls, Texas (Mỹ). Thương hiệu “7-Eleven“ được sử dụng từ năm 1946 với chủ trương mở cửa phục vụ từ 7 giờ sáng đến 11 giờ đêm.


http://i1104.photobucket.com/albums/h326/Kasumi_JPN/slot6/7eleven-1-1.jpg

Từ năm 1991, gần 40% cửa hàng của hệ thống 7-Eleven hoạt động tại Nhật Bản khi Công ty Ito-Yokado mua lại phần lớn hệ thống này từ Southland Corporation (Mỹ). Tháng 10/2005, Công ty Seven-Eleven chuyển từ một tập đoàn sang công ty tư nhân hoàn toàn của Nhật Bản, có tên là Seven-Eleven Japan. Đây là một công ty con của Công ty cổ phần Seven & i Holdings.

7-Eleven Nhật là hệ thống cửa hàng tiện lợi lớn nhất quốc gia này, với số cửa hàng nhiều nhất trên thế giới. Là một nhà bán lẻ, nhưng một trong những bí quyết cạnh tranh và phát triển của 7-Eleven Nhật lại là... phát triển sản phẩm:

1. Nhanh chóng nắm bắt khuynh hướng tiêu dùng

Sau sự sụp đổ của hệ thống kinh tế bong bóng, nhiều khu vực kỹ nghệ bán lẻ đã không thể xác định được sự thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng. Suốt trong giai đoạn này, người tiêu dùng đã tìm kiểm sản phẩm giá rẻ hơn là quan tâm đến chất lượng. Tiếp theo sau đó là thời của xu hướng mua những loại sản phẩm rẻ hơn, dùng một thời gian ngắn rồi bỏ và thay thế. Các cửa hàng bán đồ giá hạ đã rất phổ biến, tiêu biểu cho kiểu kinh doanh đáp ứng nhu cầu về giá hơn là chất lượng sản phẩm.

Tuy nhiên, năm 1990, thị hiếu của người tiêu dùng bắt đầu thay đổi, họ đã đặt nặng hơn đến giá trị đồng tiền. Nguyên nhân của điều này được cho là vì thu nhập của người tiêu dùng sụt giảm hoặc trì trệ. Người tiêu dùng bắt đầu mua sắm thận trọng hơn và chọn lựa sản phẩm dựa vào giá trị và chất lượng hơn là chỉ dựa vào giá bán. Các siêu thị không nắm bắt được sự thay đổi trong thị hiếu tiêu dùng theo khuynh hướng tăng chất lượng đã đối đầu với doanh số bán ra thấp. Việc này là do họ đã quen với chiến lược bán hàng giá hời quá phổ biến trong suốt thời kỳ kinh tế bong bóng.

7-Eleven Nhật đã nhanh chóng nhận ra sự có mặt của khuynh hướng xem trọng giá trị hàng hóa này, và đã lựa chọn chính xác sản phẩm và số lượng để bán tại mỗi cửa hàng. Như thế, 7-Eleven Nhật đã thích nghi với sự thay đổi theo thời bằng cách cung cấp những sản phẩm giá trị cao và chất lượng tốt hơn cho khách hàng.


http://i1104.photobucket.com/albums/h326/Kasumi_JPN/slot6/pos.jpg
Hệ thống thông tin POS sẵn có từ 7-Eleven Nhật là dữ liệu mà các nhà sản xuất muốn có được bằng mọi giá

Làm thế nào để 7-Eleven Nhật đã nhanh chóng nắm bắt nhu cầu của người tiêu dùng? Câu trả lời là họ đã có hầu hết những hệ thống thông tin tiên tiến trong kỹ nghệ bán lẻ, theo dõi chặt chẽ sự thay đổi cảm nghĩ của khách hàng bằng cách sử dụng hệ thống POS trong phân tích thời hạn. Nhờ đó, họ nắm bắt nhanh chóng và biến sự thay đổi này thành cơ hội kinh doanh.

2. Đưa ra sản phẩm chiến lược

Cơm trưa hộp là sản phẩm rất chiến lược cho tất cả các cửa hàng tiện lợi, vì mỗi cửa hàng tiện lợi có thể dễ dàng phân biệt chính nó với những đối thủ cạnh tranh trong trận chiến thu hút khách hàng nhiều hơn. Theo thống kê của MCR, thức ăn nhanh (cơm hộp, sandwich) chiếm 16,5% của tổng doanh thu của cửa hàng tiện lợi trong năm 1996, và tỷ lệ này đang gia tăng đều đặn. 7-Eleven Nhật bán hơn 200 triệu phần cơm trưa hộp mỗi năm.

7-Eleven Nhật không sở hữu các tiện nghi sản xuất của riêng mình, nhưng họ có chính sách hình thành sự phát triển chung với các nhà cung cấp. Theo đó, họ định hướng sản phẩm cho các nhà cung ứng. Hình thức này được gọi là liên minh giữa sản xuất và các hệ thống bán hàng.


http://i1104.photobucket.com/albums/h326/Kasumi_JPN/slot6/7-11-dinners.jpg
Cơm trưa hộp (bento) luôn là sản phẩm chiến lược của 7-Eleven

Hầu hết các nhà cung cấp là vừa và nhỏ, chỉ có một vài nhà cung cấp có thể đáp ứng được các tiêu chuẩn của 7-Eleven Nhật mà thôi. Hiệp hội Hợp tác xã Thức ăn ngon Nhật được thành lập, nhằm thống nhất những vấn đề then chốt về cải tiến các phương tiện sản xuất, kiểm soát chất lượng và phân phối. Thoạt tiên, các nhà cung cấp chống lại việc tiết lộ bí quyết của họ với các đối thủ cạnh tranh khác, nhưng sau đó họ đồng ý hợp tác với nhau. Kết quả, các nhà cung cấp được hưởng lợi từ những sản phẩm của họ đang được bày bán rộng rãi tại các cửa hàng của 7-Eleven Nhật.
3. Giữ vai trò lãnh đạo trong khi cùng phát triển

7-Eleven Nhật cùng xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm với các nhà sản xuất thực phẩm lớn. Phương pháp này mang lại những hiệu quả to lớn cho cả hai bên:

- Sản phẩm của các nhà sản xuất được bán rộng rãi trong gần 7.000 cửa hàng trên toàn nước Nhật.

- Thành quả tiếp thị sản phẩm có được nhờ sử dụng hệ thống tính tiền (POS).

- Nhà sản xuất có thể tìm kiếm những dữ liệu chủ yếu về khách hàng và thị trường - yếu tố không thể thiếu cho sự phát triển sản phẩm.

- Trong khi đó, 7-Eleven Nhật có thể bán những sản phẩm mới phát triển này trên cơ sở độc quyền, tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh.

- Giành được thông tin từ các nhà sản xuất trước các đối thủ cạnh tranh khác.

Điểm đáng chú ý nhất là phương pháp cùng phát triển được thực hiện dưới sự lãnh đạo của 7-Eleven Nhật. Vì thế, hầu hết các nhà sản xuất không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Đôi khi sở thích của người tiêu thụ thay đổi nhanh chóng, đó là do sản phẩm độc quyền được phát triển bởi các nhà sản xuất chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

Để phát triển được những sản phẩm bán chạy, không thể thiếu thông tin tiêu dùng hạn định, mà các nhà sản xuất khó có được những dữ liệu này. Nó được cung cấp bởi duy nhất hệ thống thông tin POS sẵn có của 7-Eleven Nhật. Đây chính là lý do giải thích tại sao 7-Eleven Nhật có thể giữ vị trí dẫn đầu trong phương pháp cùng phát triển.


Nguồn: nhuongquyenvietnam.com