Học người Nhật cách khích lệ sáng kiến của nhân viên

[nic-chan]

TPO - Làm cho xong việc chỉ để lĩnh lương thay vì nỗ lực đề xuất các ý kiến cải tổ, đó là thực trạng chung của rất nhiều nhân viên trong các công ty Việt Nam.

Các chuyên gia Nhật Bản tại một công ty ở Việt Nam.

Thờ ơ với công việc chung, làm qua loa chiếu lệ, tình trạng thụ động này không chỉ có ở Việt Nam mà phổ biến khắp thế giới, ngay cả ở những nền kinh tế định hướng thị trường mạnh mẽ như Hoa Kỳ.

Một thước đo cho sự nhiệt tình của nhân viên là số lượng đóng góp của họ cho sự phát triển của công ty. So sánh con số này ở hai quốc gia Mỹ và Nhật cho thấy một bức tranh tương phản.

“Người lao động ở Mỹ trung bình một năm đưa ra 0,2 ý tưởng, so với tỉ lệ 20 ý tưởng một năm của người lao động ở Nhật Bản.” Cuốn sách Kaizen Teian của Hiệp hội Quan hệ con người Nhật Bản viết.

Đặc biệt với những doanh nghiệp lớn của Nhật như Toyota, mỗi năm, lãnh đạo công ty nhận được khoảng 2 triệu ý kiến từ người lao động, trong đó 80% được áp dụng vào thực tiễn. Trong suốt 40 năm qua, nhân viên Toyota đã đóng góp tới 20 triệu ý tưởng cải tiến hiệu suất công việc, nghĩa là trung bình mỗi nhân viên nghĩ ra 60-70 ý tưởng mỗi năm. Đây là những con số không thể tin nổi đối với những tư duy nằm ngoài hệ thống doanh nghiệp Nhật Bản.

Một con số kinh ngạc khác được các nhà nghiên cứu Nhật Bản đưa ra từ năm 1989 nhưng tới giờ vẫn đúng về mặt xu hướng: công ty Nhật chỉ trao thưởng trung bình 2,2 đôla cho một đề xuất được áp dụng trong khi đó ở Mỹ con số này là 600 đôla. Ở Nhật Bản, những đề xuất đặc biệt hiệu quả mới được thưởng ở mức 600 đôla như vậy.

Câu hỏi là: tại sao người Mỹ trao thưởng lớn hơn nhiều so với Nhật nhưng số lượng ý kiến của Nhật lại lớn gấp 100 lần Mỹ. Câu trả lời: Nhật duy trì một hệ thống khích lệ sáng kiến từ nhân viên đặc biệt theo tinh thần Kaizen.

Hệ thống khích lệ đề xuất của một liên doanh Nhật Bản tại Việt Nam là công ty xi măng Nghi Sơn làm rõ thêm nhiều đặc điểm của Kaizen theo tinh thần Nhật Bản.

Theo thống kê của Nghi Sơn, công ty nhận được số lượng các sáng kiến tăng liên tục từ năm 2009 tới 2011 với các con số lần lượt là: 120 (2009), 218 (2010), 353 (2011).

Nghi Sơn chia các sáng kiến thành 4 loại: A, B, C, D trong đó những ý kiến xếp loại A được đánh giá là “tương đối sáng tạo và có thể mang lại hiệu quả lớn nếu áp dụng”, trong khi đó các ý kiến loại D là “rất khó thực thi, nội dung đơn giản và ít sáng tạo.” Tuy vậy, loại A cũng chỉ nhận được phần thưởng 1 triệu đồng và loại D là 50 nghìn đồng.

Mô hình của Nghi Sơn cho thấy 3 bài học chính để người Nhật có thể khích lệ nhân viên đưa ra các sáng kiến đề xuất.

Thứ nhất, một hệ thống khích lệ phải nhấn mạnh vào sự tham gia của số đông thay vì chỉ ghi nhận những ý tưởng lớn lao hoặc mang lại hiệu quả siêu việt. Ngay cả những đề xuất loại D của Nghi Sơn năm 2011 như “Đặt một số biển báo để hướng dẫn cho khách thăm khu vực cầu cảng” không có nhiều sáng tạo nhưng hiệu quả cũng được ghi nhận và trao thưởng.

Thứ hai, tiền thưởng lớn chưa chắc đã khích lệ được nhiều người tham gia. Một khoản thưởng nhỏ nhưng đi kèm với sự trân trọng cho những nỗ lực đóng góp có thể khuyến khích sự tham gia nhiều và liên tục hơn. Ở Nghi Sơn, những sáng kiến loại B và D chỉ nhận được 500 nghìn và 200 nghìn, nhưng số lượng người tham gia đạt hai loại này chiếm đa số. Cho rằng nhiều cải tiến nhỏ có thể tạo ra một hiệu quả lớn là tư duy quản trị của Nhật Bản.

Thứ ba, người Nhật tin rằng những người có khả năng đóng góp tốt nhất cho công việc hàng ngày đang nằm ở “tuyến đầu”, nghĩa là những những người trực tiếp va chạm với công việc và biết rõ cái gì là tốt nhất cho công ty. Không phải những lãnh đạo cấp trên mà phải là những người “ở ngoài mặt trận” mới hiểu cần làm gì để cải thiện hiệu suất công ty trên từng khía cạnh nhỏ nhất. Vì thế, ở Nghi Sơn, công ty quy định rõ: “tất cả các nhân viên NSCC trừ cấp quản lý đều được nộp các sáng kiến.”

Không phải mọi sáng kiến đều có giá trị và không phải cứ nhiều là tốt nhưng những huy động một lượng lớn nhân viên tham gia vào cải thiện hiệu suất doanh nghiệp như người Nhật có một ý nghĩa lớn. Đó là tạo ra một văn hóa trong doanh nghiệp: Mỗi thành viên đều phải động não vì sự phát triển của đại gia đình công ty.

P.V

[joele]

Bên cạnh đó, việc duy trì hệ thống thưởng sáng kiến cho nhân viên khiến họ yêu công việc của mình hơn. Công nhân có cảm giác công việc là của mình, gắn bó với cuộc đời mình, hay nói cách khác đó là thành quả lao động của họ. Nếu tính ra, với số tiền thưởng để có được sự trung thành của công nhân thì như vậy quá rẻ. Thế nhưng nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ bên ta không thấy được điều này, chán thế.

[Kasumi]

Học tinh thần “tư duy đến cùng” của doanh nghiệp Nhật Bản


Ở liên doanh Nghi Sơn, mọi nhân viên đều được giới thiệu, đào tạo về ý nghĩa của 5S cũng như tác dụng của nó đối với công việc. Các phòng ban đều có nhóm An toàn và Vệ Sinh (Safety and Hygiene) triển khai tuần tra, kiểm tra, thống kê các vấn đề cần khắc phục định kỳ hàng tháng.

“Luôn có một cách khác tốt hơn để giải quyết một vấn đề” - Có một câu nói đại ý như vậy để mô tả nỗ lực “tư duy đến cùng” và “cải tiến không ngừng” của người Nhật.

Khái niệm Kaizen hay còn gọi là “cải tiến không ngừng” là một đặc trưng cơ bản trong văn hóa kinh doanh Nhật Bản nay đã trở thành thuật ngữ quốc tế. Tuy vậy, chỉ trong các doanh nghiệp có yếu tố Nhật Bản, tinh thần này mới được thể hiện rõ nét hơn cả.

Doanh nghiệp Nhật luôn tự đề ra cho họ những “điểm chuẩn tuyệt đối”. Họ liên tục xác lập những mục tiêu mang tính tuyệt đối để vươn tới như: “khiếm khuyết bằng 0”, “thời gian bằng 0”, “khoảng cách bằng 0”, “sự cố bằng 0”, “tỉ lệ vận hành máy là 100%”, “mức độ thỏa mãn của khách hàng là 100%”…

Lối suy nghĩ này của người Nhật được gọi bằng thuật ngữ “tư duy đến cùng”. Người Nhật cho rằng khi công việc chưa “chạm” tới “điểm chuẩn tuyệt đối” thì có nghĩa là vẫn có một vấn đề gì đó có thể được cải thiện. Vì thế, phải luôn “cải thiện không ngừng” để hướng tới cái tuyệt đối.

Tập quán tư duy Kaizen này đã ăn sâu bén rẽ trong văn hóa kinh doanh Nhật Bản, góp phần tạo nền tảng cho những tập đoàn hàng đầu thế giới như Toyota, Honda, Sony định hình, phát triển và trường tồn cho đến ngày nay.

Học Kaizen qua một câu chuyện

Ít có câu chuyện nào mô tả tập quán tư duy Kaizen rõ ràng hơn câu chuyện nổi tiếng của Masanori Ino, một công nhân nhà máy Sayama của Honda, nơi đã cho ra đời những mẫu xe Regent Accord và Prelude đầu tiên. Ông bắt đầu làm việc cho Honda khi đã 52 tuổi với nhiệm vụ lắp những tấm thép vào thân xe, hàn lại và đảm bảo không bị gỉ.

Khi được công ty thông báo mỗi công nhân phải nghĩ ra 3 đề xuất để công việc của mình hoàn hảo hơn, ông đã tới gặp một đồng nghiệp và hỏi:

“Ông làm ơn cho tôi biết đề xuất cải tiến là cái gì thế?”

“Anh có thấy sàn nhà bẩn không?” - Anh đồng nghiệp trả lời.

“Đúng là bẩn thật”.

“Vậy anh hãy lau chùi nó đi”.

Một lúc sau, Masanori làm xong, ông quay lại nhưng vẫn nhận được cái lắc đầu của đồng nghiệp:

“Anh cho rằng đã lau xong ư? Vẫn còn bẩn”.

Masanori nhìn xuống và thấy quả là sàn nhà vẫn có chút vết bẩn nhỏ. Ông đổ nước và kỳ cọ lại một lần nữa. Khi lau kỹ ông mới phát hiện vết bẩn nhỏ là do nước bẩn rò rỉ từ đệm lót tiếp đất của máy bơm. Khi Masanori tìm cách vặn chặt miếng lót thì ông lại thấy mối nối quá hẹp còn ống lại quá dài. Ông cắt ngắn một đầu cút lớn để nối ống lại. Ông còn cắt một rãnh để cặn bẩn có thể thoát hết ra ngoài và lấy tấm thép đậy lại cho an toàn. Không xấu hổ khi 52 tuổi còn bị đồng nghiệp trẻ bắt lau nhà nhiều lần, ông mới hiểu thế nào là tầm quan trọng của các sự cải thiện không ngừng.

Bài học “cải thiện không ngừng” từ Nghi Sơn

Bao giờ cũng có thể làm tốt hơn cái đang làm, bao giờ cũng có một không gian để có thể tiếp tục cải thiện, đó không chỉ là một cách nghĩ mà đã trở thành một văn hóa kinh doanh Nhật Bản. Không ai giỏi hơn người Nhật trong việc tạo ra nền văn hóa này. Việc áp dụng nguyên tắc 5S trong công ty xi măng Nghi Sơn, một liên doanh của Việt Nam với Nhật Bản là ví dụ.

5S là nguyên tắc dựa trên quan điểm nếu được làm việc trong một môi trường đặc biệt sạch sẽ, ngăn nắp và thoáng mát thì hiệu quả làm việc sẽ tăng nhiều hơn. Từ đó, người Nhật đề ra 5S bao gồm: Seiri - Sàng lọc; Seiton - Sắp xếp; Seiso - Sạch sẽ; Seiketsu - Săn sóc; Shitsuke - Sẵn sàng.

Việc phân loại các thùng rác thải như thế này cũng là một yêu cầu từ các chuyên gia Nhật Bản.

Ở liên doanh Nghi Sơn, mọi nhân viên đều được giới thiệu, đào tạo về ý nghĩa của 5S cũng như tác dụng của nó đối với công việc. Các phòng ban đều có nhóm An toàn và Vệ Sinh (Safety and Hygiene) triển khai tuần tra, kiểm tra, thống kê các vấn đề cần khắc phục định kỳ hàng tháng. Sau đó, nhóm tổ chức họp báo cáo kết quả và thảo luận đưa ra biện pháp khắc phục. Bên cạnh đó, Nhà máy cũng thành lập 12 nhóm tuần tra gồm các thành viên của nhiều bộ phận An toàn và Vệ Sinh để cùng định kỳ tuần tra, sau đó lại họp định kỳ háng tháng để thảo luận và đưa ra biện pháp khắc phục

Chỉ có một câu chuyện ngăn nắp vệ sinh và an toàn lao động nơi làm việc nhưng phải hình thành ngần ấy nhóm kiểm tra và thực thi ngần ấy công việc có thể là chuyện khó hiểu với nhiều người Việt Nam Nhưng người Nhật có lý do khi xác lập ra các nguyên tắc khắt khe như vậy: phải hoàn thiện tới mức tối hảo những việc tưởng như nhỏ nhất để hình thành thói quen “tư duy đến cùng” và “cải thiện không ngừng”

Nam Anh
CAND

[Kasumi]

Tập quán kinh doanh Nhật mang lại hiệu quả lâu bền

Trong liên doanh giữa Việt Nam và nước ngoài, những tập quán kinh doanh của nước ngoài sẽ tác động thế nào và dung hòa ra sao với tư duy Việt Nam? TGĐ Công ty xi măng Nghi Sơn Hideaki Asakura chia sẻ về vấn đề trên.

Lợi thế về hệ thống quản trị giao thoa

- Thưa ông, một doanh nghiệp liên doanh có sự giao thoa của hai nền văn hóa Nhật Bản và Việt Nam sẽ có những lợi thế gì?

Nghi Sơn là công ty liên doanh giữa 3 bên: Công ty Xi măng Công Nghiệp Việt Nam (Vicem) chiếm 35% vốn, hai đối tác Nhật Bản là Công ty xi măng Taiheiyo và Công ty Vật liệu Mitsubishi chiếm 65% vốn. Như vậy, đây là công ty liên doanh giữa Nhật Bản và Việt Nam, vì thế công ty có một lợi thế quan trọng là hệ thống quản trị giao thoa văn hóa giữa hai quốc gia.

Ông Hideaki Asakura, Tông Giám đốc công ty xi măng Nghi Sơn

Công nghệ và một phần tài chính đến từ Nhật Bản nhưng dù sao thì người Nhật cũng là người nước ngoài ở Việt Nam, người Nhật chưa thể hiểu hết nhu cầu cũng như thói quen của khách hàng Việt Nam. Ở điểm này, đối tác Việt Nam đã dạy chúng tôi. Đây là một văn hóa giao thoa, tận dụng lợi thế của cả hai phía Việt Nam và Nhật Bản, tôi nghĩ đây là điểm mạnh quan trọng của Nghi Sơn.

- Vậy, trong hệ thống đó, Nhật Bản có ảnh hưởng thế nào, thưa ông?

Tôi nghĩ ảnh hưởng quan trọng nhất người Nhật đã tạo ra ở Nghi Sơn là sự kiểm soát về mặt chất lượng. Các bạn đều biết khái niệm “Made in Japan” luôn đi kèm với chất lượng, người Nhật rất nổi tiếng về quản lý chất lượng. Xi măng được sản xuất ở Việt Nam nhưng hàng chục kỹ sư Nhật Bản luôn có mặt để quản lý quy trình sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm. Nói theo cách của chúng tôi là “Sản xuất tại Việt Nam, kiểm soát chất lượng bởi Nhật Bản”.

- Được biết, doanh nghiệp Nhật Bản nổi tiếng với thực tế: một nhân viên có thể cả đời chỉ làm cho một công ty, làm thế nào để người Nhật có thể giữ nhân sự trong một thời gian dài như vậy, thưa ông?

Để làm được như vậy phải có chính sách đầu tư vào con người, đào tạo người mới ngay từ đầu. Có những người bắt đầu chỉ làm được những việc đơn giản nhất nhưng công ty tìm cách xây dựng họ, phát triển họ để giúp họ làm được những việc ở tầng cao hơn.

Trước khi nhà máy xi măng Nghi Sơn vận hành, hơn 60 kỹ sư Việt Nam đã được cử sang Nhật để đào tạo: làm thế nào để kiểm soát chất lượng, làm thế nào để phát hiện lỗi. Chúng tôi duy trì những chiến dịch đào tạo như thế liên tục 16 năm, cứ 3-5 kỹ sư hàng năm lại được cử đến Nhật Bản để đào tạo và trao đổi kiến thức trong 3 tuần. Chúng tôi coi đây là chìa khóa để giới thiệu công nghệ và quy trình kiểm soát chất lượng Nhật Bản vào Việt Nam.

Minh bạch trong trao đổi thông tin

- Còn khía cạnh nào của văn hóa kinh doanh Nhật Bản đã được ứng dụng vào liên doanh với Việt Nam, thưa ông?

Có một số khía cạnh đặc biệt trong phong cách quản trị của người Nhật, đầu tiên là vấn đề trao đổi thông tin. Mọi vấn đề đều được trao đổi rõ ràng giữa người Nhật và người Việt. Mọi quyết định lớn đều được đưa ra bàn bạc và cùng thống nhất. Minh bạch trong trao đổi thông tin là một tập quán quản trị của người Nhật.

Một tập quán khác là vai trò của công đoàn. Luôn có sự trao đổi giữa công đoàn và ban quản trị, bạn biết rằng luôn có sự khác biệt về mặt quan điểm giữa hai thực thể này, nhưng người Nhật luôn tổ chức họp giữa hai thực thể này, chúng tôi cũng làm như vậy ở Việt Nam, công đoàn và ban quản trị không bao giờ “đánh nhau” mà hợp tác với nhau để tìm hướng phát triển tốt nhất cho công ty.

- Nhật Bản nổi tiếng với triết lý Kaizen, liên tục cải tiến để vươn tới sự hoàn hảo hơn nữa, lý thuyết này được áp dụng như thế nào ở nhà máy Nghi Sơn, thưa ông?

Triết lý Kaizen được áp dụng ở Nghi Sơn rõ ràng, ví dụ trong quy trình quản lý chất lượng, khi có bất kỳ phàn nàn nào của khách hàng về chất lượng, ngay lập tức chúng tôi có cuộc họp để xác định vấn đề và tìm ra những giải pháp để cải thiện lên một tầm cao mới. Chúng tôi họp rút kinh nghiệm mỗi ngày. Bộ phận bán hàng của Nghi Sơn hàng năm đều tổ chức gặp mặt các nhà phân phối, các cửa hàng bán lẻ, trạm trộn, các nhà thầu, để lắng nghe ý kiến của họ. Từ đó, chúng tôi lại họp triển khai để áp dụng những ý kiến của họ vào thực tế. Nghi Sơn không bao giờ hài lòng với những gì đã có.

- Vậy việc áp dụng những tập quán kinh doanh chặt chẽ của người Nhật có khi nào lại gây khó khăn cho công ty không, thưa ông?

Có thể có đôi chút khó khăn trong ngắn hạn nhưng về dài hạn lại đem tới hiệu quả lâu bền. Ví dụ, công ty Nghi Sơn chúng tôi tuân thủ cực kỳ nghiêm ngặt những quy định về môi trường, ở nhà máy Nghi Sơn, mọi quy định về khí thải thậm chí quy định về tiếng ồn đều tuân theo chuẩn quốc tế chứ không chỉ là chuẩn Việt Nam. Nhưng nhiều nhà máy khác ở Việt Nam bỏ qua các quy định này, thậm chí không tuân theo chuẩn Việt Nam nữa.

Đây là thời kỳ khó khăn nên việc bỏ qua các quy tắc như vậy giúp họ giảm chi phí như tiền điện. Tôi lấy ví dụ như hệ thống kiểm soát bụi chẳng hạn, hệ thống này ngốn một lượng điện năng rất lớn. Nếu chúng tôi tắt nó đi thì có thể tiết kiệm được rất nhiều tiền, nhưng Nghi Sơn không bao giờ làm vậy vì chúng tôi không chỉ nghĩ tới uy tín của mình mà còn nghĩ tới môi trường của Việt Nam nữa.

Nam Khánh
VNN

[Kasumi]

Cải tiến theo mô hình Kaizen ở liên doanh Nghi Sơn

Hệ thống đề xuất cải tiến liên tục Kaizen giúp các doanh nghiệp thay đổi để tốt hơn từ những điều nhỏ nhất. Đây là mô hình mang đặc trưng của Nhật Bản, được áp dụng rộng rãi ở các công ty Nhật và các liên doanh với nước ngoài trong đó Nhà máy xi măng Nghi Sơn là một ví dụ.

Kaizen cụ thể như thế nào?

Thuật ngữ Kaizen chỉ giới hạn trong phạm vi nước Nhật cho đến năm 1986, thời điểm tác giả Massaki Imai xuất bản một cuốn sách bằng tiếng Anh có tựa đề Kaizen. Từ sự khởi đầu này, khái niệm Kaizen dần lan tỏa trong thế giới phương Tây và trở thành một khái niệm phổ quát.

“Kai “Thay đổi” và Zen “Tốt hơn”, Kaizen chỉ đơn giản là “Thay đổi để tốt hơn”. Tuy vậy, Kaizen hoàn toàn khác với cách hiểu đổi mới toàn diện của phương Tây, thuật ngữ này theo quan niệm của người Nhật chỉ là “sự tích lũy dần dần và liên tục các cải tiến nhỏ của tất cả người lao động trong doanh nghiệp”.

Liên tục cải tiến là triết lý của doanh nghiệp Nhật nói chung và Nghi Sơn nói riêng

Ví dụ ở liên doanh với Nhật Bản là xi măng Nghi Sơn, công ty đã “tuân thủ tuyệt đối nguyên tắc này, thể hiện ở khả năng tập trung cải tiến và quản trị chất lượng, hướng đến mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng”, đại diện liên doanh xi măng Nghi Sơn cho biết.

Khuyến khích người lao động ở mọi cấp tham gia đề xuất để công ty phát triển tốt hơn là một công việc “nói dễ nhưng làm không dễ”. Để làm được điều này, công ty cần tạo ra một hệ thống quy chế hết sức rõ ràng và hệ thống này theo thời gian cần trở thành một tập quán trong công ty.

Công ty xi măng Nghi Sơn đã đưa các quy định thành văn bản cụ thể. Văn bản ghi rõ: “Tất cả các nhân viên Nghi Sơn trừ cấp quản lý đều có quyền đề đạt ý kiến cải tiến. Các cấp quản lý và Hội đồng đánh giá sẽ đánh giá và tuyên thưởng cho người đề xuất.” Và công ty phân loại và áp dụng mức thưởng cho từng sáng kiến, tiến hành phân tích để áp dụng sáng kiến và thưởng ngay trong tháng. Ngoài ra, còn có phần thưởng cuối năm cho các ý kiến tốt nhất. Mức thưởng được phân chia thành các loại A, B, C, D rõ rệt với các mức tương ứng: 1 triệu, 500 nghìn, 200 nghìn và 50 nghìn đồng.

3 đặc điểm nổi bật của Kaizen tại mô hình Nghi Sơn

Mô hình của Nghi Sơn làm rõ ba đặc điểm hết sức cơ bản của Kaizen mà không ít người đã hiểu lầm.

Thứ nhất, Kaizen là những cải tiến nhỏ và từ từ thay vì cải cách đột phá. Lấy ví dụ, hai sáng kiến được xếp loại B của nhà máy Nghi Sơn năm 2011 là: Tiết kiệm điện cho hệ thống ánh sáng ở dây chuyền 2 và Lắp đặt hệ thống quạt ở máy biến thế số 2. Những ý tưởng đề xuất đều nhằm cải thiện các khía cạnh nhỏ trong hoạt động sản xuất/kinh doanh/hoạt động. Kaizen không yêu cầu mỗi nhân viên trở thành những nhà cách mạng “vẽ” ra những ý tưởng lớn nhằm thay đổi diện mạo công ty và thị trường. Người Nhật quan niệm toàn bộ bức tranh chung sẽ tốt hơn nếu mỗi cá nhân tự hoàn thiện công việc của chính mình lên một tầm mức hoàn hảo hơn.

Thứ hai, Kaizen dành cho mọi thành viên trong công ty chứ không chỉ cho những nhà quản lý và chuyên gia cao cấp. Thậm chí ở Nghi Sơn, các nhà quản lý không được tham gia vào hệ thống Kaizen. Đây là đặc trưng quan trọng bởi vẫn tồn tại một lối suy nghĩ cũ rằng: cải tiến là công việc của nhà quản trị, nhân viên chỉ là những con ốc trong guồng máy thực thi. Người Nhật có tư duy khác: chỉ những người làm trực tiếp, ở “tuyến đầu” mới biết rõ nhất nên làm gì để tình hình được cải thiện. Vì thế, mô hình Kaizen khuyến khích sự tham gia tối đa. Gần như mọi ý kiến tham gia của các nhân viên cấp thấp nhất cũng đều được ghi nhận và tưởng thưởng.

Thứ ba, phần thưởng tiền bạc không phải là yếu tố quyết định. Phần thưởng chỉ có ý nghĩa tượng trưng, ghi nhận sự đóng góp thay vì coi đó như một động lực chủ yếu. Với trường hợp Nghi Sơn, tiền thưởng cho sáng kiến loại A mới chỉ ở mức 1 triệu đồng và cho loại D là 50 nghìn đồng. Đây đều là những con số không cao theo quan niệm thông thường, nhưng lại rất hợp lý với các doanh nghiệp Nhật áp dụng Kaizen.

Ở các doanh nghiệp Kaizen, tổng số tiền thưởng dành cho những đề xuất ở mức độ thấp còn cao hơn nhiều so với những đề xuất ở mức độ cao. Thậm chí, những đề xuất không tạo ra một hiệu quả nào đáng kể cũng vẫn được ghi thưởng. Ví dụ, Nghi Sơn quy định rõ những đề xuất xếp loại D là “không tạo ra lợi nhuận và hiệu quả rõ rệt, tính sáng tạo và nỗ lực chỉ ở mức đáng ghi nhận.” Những đề xuất loại đó vẫn được thưởng và trân trọng. Điều này trái với mô hình quản trị phương Tây khi ngay lập tức các ý tưởng như thế bị ném vào thùng rác.

Kaizen là mô hình còn chưa phổ biến ở Việt Nam nhưng đang được một số doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng. Dù việc áp dụng gặp phải nhiều khó khăn, triết lý khuyến khích sự tham gia của đại đa số người lao động này có một ưu điểm quan trọng: khích lệ tinh thần đóng góp của số đông bằng cách trân trọng mọi ý kiến dù nhỏ nhất nhắm tới sự cải thiện không ngừng.

Trang Thư
VNN